Minerva University 每年五月都會發一則新聞稿，宣布自己再一次被評為全世界最創新的大學。它從 2022 年起連續五年拿下 WURI（World University Rankings for Innovation）的第一名，而新聞稿裡最常出現的一句話，是這個名次排在史丹佛與 MIT 之前。可以說，這個排名已經成為 Minerva 對外說明自身創新能力最主要的憑證。
Minerva 是一所 2014 年才開始招生的美國大學。它沒有傳統校園，學生在四年之內於四大洲的數個城市之間移動，課程全部在自建平台上以小班討論進行，沒有大堂講授。也就是說，這是一所刻意把傳統大學的物質基礎拆掉重組的學校。對這樣一所學校而言，找到一把不用校齡、不用論文數、不用校友捐款來衡量自己的尺，本來就是生存問題。
不過真正引起我興趣的，並不是 Minerva 的第一名。而是當我把榜單往下拉，發現台灣也有不少大學參與了這個排名。2026 年的榜單裡，國立東華大學全球第 48 名，國立暨南國際大學第 69 名，淡江大學第 388 名。台灣大學？ 469 名．
這和我們習慣的台灣高教排名完全對不上。以 THE World University Rankings 2026 為例，台大是台灣第一，東華與暨大則遠遠落在後段。如果按照研究資源、論文引用、國際學術聲望，或者一般台灣社會對大學的認知，很少有人會得出「東華遠遠領先台大」這樣的結論。
但 WURI 正是如此。
把視線移回國際。2026 年 Minerva 之後，第二名是 Arizona State University，第三名是法國的 École 42。韓國的仁川國立大學（Incheon National University）甚至與 MIT 並列第五，高於史丹佛與加州理工。這顯然不是我們熟悉的世界大學排名。
於是，比「這個排名準不準」更有意思的問題，是 WURI 究竟在測量什麼？為什麼原本的階序會發生如此劇烈的位移？以及，這對創新教育從業者的啟示是什麼？
排名不只是測量大學，也在定義什麼是好大學
QS 與 THE 這些主流排名雖然方法各異，大致仍圍繞研究聲望、論文引用、教學、國際化與產學合作。因此歷史悠久、研究資源豐富的研究型大學具有結構性的優勢。這也形成一種累積性的競爭。聲望帶來優秀師生與研究資源，研究資源產生更多成果與引用，成果又進一步強化聲望。對一所成立時間較晚、規模較小，或者根本不以傳統研究型大學為唯一發展方向的學校而言，要在這條跑道上追上哈佛、MIT、牛津或首爾大學，本來就極為困難。
WURI 嘗試改變的正是這件事。它關心的不是一所大學已經累積了多少學術資本，而是這所大學正在進行哪些創新的教育、研究、產學與社會實踐，以及這些實踐究竟產生了什麼影響。因此它大量依賴大學自行提交的具體案例，評估組織創新、學生支持、移動性、技術移轉、社會影響等不同面向。2026 年更把類別從 16 個擴增為 24 個。
這也解釋了台灣那個乍看令人困惑的結果。並不是 WURI 認為東華或暨大的研究實力勝過台大，而是當評價制度改變，各校原本擁有的資產也被重新定價。研究經費、citation、國際學術聲望，在「舊」制度中是高度有價值的資本。而地方連結、社會實踐、學生參與、永續行動與教育創新，卻是「新」制度想要鼓勵的組織創新。
以淡江大學為例。經濟學系林彥伶教授所領導的「經探號」團隊，以長期的教育與社會實踐方案，在 2026 年 WURI 的「倫理與誠信」與「未來素養創新課程」兩個類別分別取得全球第 25 與第 28 名。這類活動在 QS 或 THE 幾乎不會留下任何痕跡，到了 WURI 卻可以成為構成「大學卓越」的證據。
也就是說，WURI 不只是換了一套指標，而是提出了另一種關於大學的想像。大學的價值不只來自 academic excellence，也可能來自 institutional innovativeness。
不過，這裡有個歷史背景需要注意。WURI 的主要倡議者趙東成（Cho Dong-sung）正是在 2016 到 2020 年間擔任仁川國立大學校長。2018 年他在荷蘭 Hanze 大學說服另外九位校長成立漢薩大學聯盟，隔年在仁川自己的校園裡，邀請文輝昌發表了後來成為 WURI 的構想。到這裡，有識者自會質疑 INU 既參與了一套新的大學價值衡量制度的形成，同時又在這套制度中得到好處。但對這現象的批判我們暫且按下不表。
另一條 status pathway
畢竟，我感興趣的還是大學教育的創新路徑如何得到肯認？
Minerva 幾乎從頭重新設計了大學教育。École 42 挑戰傳統資訊教育的課程、教師與認證模式。Arizona State University 長期把 innovation 與 accessibility 當作大學轉型的核心。這些案例指出一個有趣的路徑是：如果一所大學無法迅速累積百年歷史、諾貝爾獎得主、龐大的研究經費與引用數，它是否可以重新思考自己的價值所在？換言之，我們為什麼一定要在領先者建立的跑道上追趕領先者？
傳統的路徑大致是研究卓越帶來聲望，聲望帶來資源，資源再推高排名。而 WURI 提出另一條可能的路徑，則是從組織實驗開始，累積出可辨識的獨特實踐，證明其影響，取得國際能見度，最終形成另一種形式的聲望。
這或許可以稱為一種 alternative status pathway。
不過，WURI 高度依賴大學自行提交案例，這就意味著真正被比較的，某種程度上是各校把自身實踐轉譯成國際可讀敘事、並且成批投遞出去的行政能力。當大學發現某些活動能在 WURI 中得到高度評價，它們會不會開始按照排名的分類方式重新組織自己的活動？原本由教師、學生或地方社群發展出來的實踐，是否逐漸被翻譯成一個個可以提交、比較、展示的 innovation case？
這個提醒對後進學校尤其重要。既有排名的門檻是資源，新排名的門檻則是敘事能力與行政量能。這兩者都不是免費的。（嘆氣）
時差中的胡思亂想
如果從 THE 或 QS 的邏輯來看，台大本來就已經擁有非常強大的 institutional capital。尷尬的是，像 TBD 這樣的跨領域學程，許多我們認為最重要的教育實踐，包括學生自主組織學習、專題導向課程、移地學習、跨領域協作、社會實踐與共創，在傳統的大學績效指標裡其實很難被看見。
這些恰恰就是 WURI 這類 alternative ranking 試圖捕捉的東西。
因此問題並不是 TBD 要不要開始追 WURI，畢竟我們只是個學程。WURI 這件事對 TBD 的啟發應該是：當既有的 excellence metrics 無法辨識我們認為重要的教育價值時，我們如何讓這些價值被辨識、累積、評估與傳播？
畢竟，一個自詡創新的學程不能只依賴「我們有很多老師在做有趣的事情」，而需要建立一套組織能力，讓分散的創新實踐從實作走向紀錄，從紀錄走向評估，從評估走向組織學習，再從組織學習長成一則可以對外說明的機構敘事。如此一來，創新才不只是幾門特別的課、幾個成功的學生專題或少數教師的個人實驗，而會逐漸成為 institution-level capability。
但對一個位於大型傳統研究型大學內部的新型學程而言，真正的挑戰因此不是如何證明自己符合母體大學既有的卓越標準，而是如何建立一套能夠辨識自身價值的制度，並讓這套價值取得 institutional legitimacy。
只是，以上這些都是往外看的問題。往內看，還有一個更難處理的緊張關係，就是一個傳統大學裡的創新單位，要如何通過既定的系所評鑑？
畢竟，兩套制度要的東西方向恰好相反。WURI 這類 impact ranking 獎勵的是獨特性，你必須證明別人沒有做過這件事。系所評鑑獎勵的則是可比較性與可稽核性，你必須證明核心能力對應到課程地圖、課程對應到檢核機制、檢核再產生回饋與改善。前者要你說一個只屬於你的故事，後者要你填一份所有系所都用同一種格式的表。而對創新單位來說，評鑑的威脅其實不是不通過，而是通過的方式。為了通過，你會被要求補上完整的專任師資結構、穩定的課程地圖、明確的畢業生流向追蹤。每一項單獨看都合理，加總起來卻讓這個單位逐漸長得像一個普通的系。這就是 DiMaggio 與 Powell 講的 coercive isomorphism。制度同形不是被打敗，是被規範化。
更無解的是，在裡面投入最多的那些老師，他們投入的東西無法回到原生系所的升等遊戲裡。教學實踐研究計畫與多元升等確實開了一條路，但那條路的通過率、審查文化與資深教授的認知，都還沒有讓它成為一個安全的選項。也就是說，創新單位某種程度上是靠消耗個別教師的職涯資本在運作，而現有制度看不到教師的付出。（哭哭）
是以，如果 WURI 提醒我們，一所不具備傳統優勢的大學，可以嘗試找到另一條建立聲望與正當性的路徑，那麼對 TBD 這類存在於傳統大學裡的創新學程，以及選擇投入其中的老師來說，問題或許也是一樣的。那就是我們能不能不只是努力適應既有的遊戲規則，而是在其中慢慢走出一條不同的路？
畢竟，創新的意義不應該只是做不一樣的事，而是讓這些不一樣的事，有機會成為一條走得下去的路。
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